Entscheidungen zur Steigerung der Umsätze oder Senkung der Kosten, die unabhängig voneinander getroffen werden, können leicht zu Konflikten führen, welche die beabsichtigten finanziellen Verbesserungen mindern oder sogar vernichten. Der Schlüssel zu besseren Margen liegt in einer Strategie, welche die Generierung von zusätzlichem Geschäft und der Fähigkeit des Unternehmens, dieses kosteneffizienter bereitzustellen balanciert.

Um diese Balance herzustellen, müssen Unternehmen mehr als nur die Bedürfnisse und das Verhalten von Kunden verstehen. Sie müssen mindestens ein gutes Verständnis für die spezifischen Fähigkeiten ihres Unternehmens in Bezug auf Kundenakquisition, Bedürfniserfüllung und Distribution im Verhältnis zu den Fähigkeiten der Wettbewerber haben. Idealerweise sollten sie in der Lage sein, die Auswirkungen von Marketing-Entscheidungen auf die relative Kostenstruktur ihres Unternehmens korrekt zu quantifizieren. Auf der Grundlage dieses Wissens können Kundensegmente definiert werden, bei denen die Fähigkeiten des Unternehmens genutzt werden, um Werte sowie Umsatz zu generieren und dabei kosteneffektiver als die Wettbewerber vorzugehen.

In diesem Artikel beschreiben Thomas Nagle und Lisa T. Thomson von Monitor, wie Unternehmen profitablere Geschäftsmodelle entwickeln können, indem sie die Informationsbarriere zwischen Umsatz- und Kostenmanagement durchbrechen. Ein System, in dem Umsatz- und das Kostenmanagement einander verstärken, erfordert keine Integration der Funktionen, jedoch müssen beide Funktionen Verantwortung für das gleiche, gemeinsame Ziel übernehmen: Profitabilität. Zum einen muss das Marketing- und Vertriebsmanagement nicht nur die Verantwortung für das Umsatzwachstum übernehmen, sondern auch Umsatzquellen auswählen, welche die operativen Möglichkeiten des Unternehmens in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln. Zum anderen muss das operative Management nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Distribution, im Einkauf, in der Finanzierung und in allen anderen kostenverursachenden Bereichen die Komponenten des Vertriebs definieren, die eine Veränderung dieser Kosten bewirken. Die Unternehmensführung muss außerdem Anreize schaffen, die neben Umsatz und Produktivität auch die Profitabilität maximieren.

Über die Verfasser

Thomas Nagle ist Senior-Partner bei Monitor und Gründer der Strategic Pricing Group. Dieser Bereich von Monitor konzentriert sich auf Preisgestaltungs- und Wertschöpfungsstrategien. Dr. Nagle ist regelmäßiger Hauptredner und ehemaliger Professor für Marketing und Strategie der Universitäten Chicago und Boston. Er verfasste vor mehr als zwei Jahrzehnten die erste Ausgabe von The Strategy and Tactics of Pricing (Strategie und Taktik in der Preispolitik). Die fünfte Ausgabe wurde 2010 von Prentice Hall veröffentlicht. Er verfasste Beiträge für lt;em>MIT Sloan Management Review, California Management Review, Marketing Management und Harvard Business Review. Er ist per E-Mail unter Tom_Nagle AT Monitor DOT com erreichbar.

Lisa S. Thomson ist Senior-Partnerin bei Monitor und Expertin auf dem Gebiet Kommerzialisierungstrategien. Sie verfügt über Erfahrungen mit einer Reihe von Branchen, vor allem: Produzierende Industrie, B2B-Dienstleistungen, Krankenhausbedarf, Pharma, Spezialchemikalien und Informationsdienstleistungen. Sie arbeitete sowohl für Fortune 100-Unternehmen in reifen Branchen als auch für Startup-Unternehmen in neuen Branchen. Vor ihrer Tätigkeit für Monitor war Lisa S. Thomson Vizepräsidentin und Geschäftsführerin bei der Strategic Pricing Group (SPG), die 2005 von Monitor aufgekauft wurde. Sie ist per E-Mail unter Lisa_Thompson AT Monitor DOT com erreichbar.